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企业服务外包是战略

  ◆ 外包是世界500强企业的战略选择。外包的实质是专业化基础之上的分工协作和优势互补。

  ◆ 外包增强了企业整合资源的能力,起到四两拨千斤的效果,从而大大提高了企业资产回报率。

  ◆ 世界500强企业抓住产业价值链的战略控制点,明确企业定位,并将其他部分以签约方式外包给别的专业化公司。

  专业化是市场竞争的必然选择,是企业形成核心竞争力的根本途径。跻于世界500强(Fortune500)的企业,绝大多数为专业化营销公司。专业化要求企业把主要资源集中于具有战略意义的领域或环节,准确把握竞争力市场定位,而将其余部分以签约方式外包给专业化合作伙伴。随着现代产业链的不断延伸和扩张,即使是世界500强企业,也不能一手遮天,只能选取最能发挥自身所长的某些甚至某个环节,有所为,有所不为,做好、做强、做大,而其余部分则加以外包,借助外力以强化专业化能力。世界500强企业的成功得益于战略外包。世界500强企业性非异也,善假于物也!

外包是企业的战略选择

  企业外包就是通过与其他业务承包商签定合同以获得某种产品或服务,把生产经营活动中的部分环节交给其他企业来做,而不是直接生产这种产品或服务,企业本身则专注于最具竞争力的关键环节和核心业务。企业外包的主要原因大致可以归纳为策略性质、战略性质和改造性质三类:策略性外包主要基于短期和即期利益,利用这一方式降低和控制运营成本,减少非核心业务的投资,将这些资金用于发展核心业务,还可以通过外包将企业的不动产变现,增加现金流量;战略性外包着眼企业的长远利益,主要是为了调整优化企业的主干业务,将枝叶性的业务外包出去,而加强核心业务,旨在出人头地,通过将业务外包给具有世界领先水平的企业获得新技术、新技能和新工具,分散经营风险等;改造性外包是指通过外包从根本上改变或改造企业的业务,实现企业业务转型,适应不断更新的产品换代升级,重新界定与供应商等协作伙伴的关系,细分市场,降低进入新市场的风险等方面的目标。企业通过外包方式,整合其外部优秀的专业化资源以降低成本和风险、增加企业的灵活性、提高生产效率和经济效益,从而有利于企业增强对环境的应变能力和市场竞争力。外包作为一种战略性经营转变和创新,其实质是专业化基础之上的分工协作和优势互补,供需双方形成了新的战略性合作伙伴关系,从而优化了业务流程管理,有利于增强各自的核心竞争力。

  企业管理的最根本目的是优化资源配置,追求最大效益。现代管理中的虚拟化管理主张通过外包把那些非主流技术和非主流业务分离出去,以更好地把握企业自身的专业技术与专业管理。企业通过外包将非核心业务分离或剥离,将那些能为公司赢得最主要竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务,并专注于其最擅长的核心专长,不断创新和培育核心竞争力。企业的核心竞争力,可以来自于核心技术,如果没有掌握核心技术,就要在以下方面寻找长处:生产管理、质量、规模、销售模式、售后服务、品牌认知、价格、人才等。做好其中一项或多项,就能形成核心竞争力。因此,核心竞争力是企业在某一行业、某一领域、某一环节、某一方面、某一局部的超常能力,正是由于各个企业最擅长的业务不尽相同,才有了将各种非核心业务外包出去的必要与可能。不只是流通、生产可以包出去,甚至人力资源管理、采购、后勤都可以包出去,目的是集中力量搞好专业化营销。如戴尔电脑,将战略重点放在直销模式上;意大利的皮尔·卡丹公司核心竞争力是研发和设计,其在全世界市场上销售的产品,有90%以上是外包给发展中国家企业生产的,每年仅通过品牌和设计标准输出的收入近2亿美元。

  外包是世界500强企业的战略选择。外包不仅仅出于降低成本、风险等的战术考虑,更是企业发展战略的需要。由于市场竞争越来越激烈,对企业专业化程度要求越来越高,企业只有专注于核心竞争优势,并尽可能地将非竞争优势环节外包给专业公司去实施,才能保证企业价值链的顺畅与增值。“做你做得最好的,其余的让别人去做”,这是企业外包的共性。为了提升核心竞争力,世界500强企业逐渐将非核心业务分离出来,外包给第三方。目前,50%至67%的世界500强企业将他们的业务外包给发展中国家,其中前10强企业中有80%实施了外包,100强则有60%.外包增强了企业整合资源的能力,起到四两拨千斤的效果,从而大大提高了资产回报率。IBM对全球80余家典型外包企业的财务分析表明,他们的营销业绩在外包后的两三年内都有明显地增长。经济全球化推动了国际外包市场的迅速扩张,并逐步形成了一个规模巨大的市场,是全球范围内资源优化组合的重要方式。

  全球外包市场从上世纪80年代起步,到2004年达到6.3万亿美元的规模,占全球商务活动总量的14.8%,并以每年近20%的速度递增,预计2010年将形成20万亿美元的市场。大型企业的外包开支约占全部外包开支的2/3;按产业区分,全球外包开支的一半花在制造业、建筑业、后勤服务、人力资源发展等领域,新一轮产业转移——国际服务产业转移趋势也越来越明显。随着产业链的不断延伸,企业的资源常常相对不足,发展后劲普遍力不从心,整合资源是企业生存发展的内在需求。资源整合是为了创造一个真正的有机整体,使资源开发利用的效益最大化。资源整合必须紧紧围绕核心目标,也就是说要选取企业内部价值链中的关键部分,把资源集中于最能反映企业相对优势的范围内,提高专业化程度,将企业擅长的专业领域做精做强,将相对薄弱的环节外包给专业化合作伙伴,以提高企业的核心竞争力。在全球经济时代,企业之间只有合作才能共赢;而靠单打独斗,恐怕孤掌难鸣,一枝难以独秀。

信息化是企业外包的技术平台

  信息化是企业进行全球外包的有力手段。信息技术的飞速发展以及互联网普及所引发的知识快速传播,使得在全球范围内、共享的生态环境下获取资源成为可能,移动办公、员工自助服务、迅速高效的信息沟通,促使组织结构发生了翻天覆地的改变。信息化大大降低了因距离和时间而造成的外包成本,不仅把人们从时间和空间的制约中解放出来,而且还把人们从受限于时间和空间的管理方式中解脱出来,从根本上改变了传统的企业管理模式,企业可以很方便地实现全球范围内的资源整合与共享。企业管理信息化是在统一的技术平台上,通过标准化的数据和业务操作流程,集成地体现企业的资金流、物流和信息流,以实现信息共享和开发,提升基础管理水平,有效增强管理的过程监督和控制力,全面提升企业管理水平,为企业实施全球外包提供有力的技术支持。建立在信息网络技术基础上的全球外包系统,以较低的成本实现全球市场信息的收集和整合,使世界500强企业快速了解全球市场资料,准确把握全球产品定位,科学制定全球外包战略。因而,以信息化为基础的外包战略,提高了企业资源整合与调控能力,突出了企业的关键业务,增强了企业的核心竞争力。

  正是由于信息化已成为企业外包不可缺少的技术手段,世界500强企业普遍重视信息化建设,而这种重视并不意味着传统类型的企业也要发展信息产业,而是利用信息技术推动自身发展,运用的方式大多是将信息化业务外包给IT专业公司。因此,世界500强企业既通过信息化手段扩大外包业务,更将信息化管理本身加以外包。世界财富500强的公司中80%的公司部分或全部外包其信息管理功能。目前约占外包总开支10%的信息技术产业的外包出现了加速度增长的态势。

  以信息化为基础的外包使企业运作与管理由“控制导向”转变为“关系导向”,企业分工更细更专业,传统上由企业内部组织进行的服务活动外置出来,采用契约分包的分工与协作方式外包出去,企业自身只保留核心业务,交易成本大幅度降低,而企业营销效率、经济效益和市场竞争力大大提高。如波音公司利用网络技术手段,将制造747飞机需要的400多万个零部件分包给60多个国家的1500个大企业和1.5万个中小企业。在汽车产业,世界上大的汽车厂商通过网络,把装配以外的边缘业务尽量分包出去,而自身把力量集中在核心业务上。位于世界各地福特汽车公司的设计者可以通过信息网络分工协作,当新模型被展示在位于底特律的计算机终端设备上时,身在德国的设计者能参与方案的修改完善。宝洁公司与惠普达成为期10年、价值30亿美元的IT外包合同。惠普将为宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施管理、数据中心运营、终端用户支持、网络管理、应用开发和维护支持服务。惠普公司预计将在10年内为宝洁节省大约10%到15%的IT成本。美国金融服务巨头摩根大通与国际商业机器公司(IBM)签署了一项为期7年(2003——2010年)、总额超过50亿美元的外包协议。据摩根大通说,公司将把“相当一部分”的数据处理基础设施外包给IBM,其中包括数据中心、技术支持、分布式计算、数据和语音网络等。根据这个协议,大约4000名摩根大通员工和承包人将转移到IBM公司。而应用软件的交付与开发、台式电脑技术支持等核心技术能力将保留在摩根大通。信息技术提高了信息的准确性和及时性,大大降低了企业外包的风险和成本,从而可大幅度提高企业的劳动生产率和经济效益。

  信息化使世界500强企业管理呈现扁平化。以信息化为基础的企业组织结构的基本特征是网络化或网状结构,同时具有多种联系:既有股权联系,也有非股权联系,如战略性外包、战略联盟等;边界模糊、变动开放,企业是以一个个的企业群(网状)而存在的,每个企业群的边缘与其它企业群有所交叉,如分包企业同时承担若干企业的业务。在这种扁平化的结构中,管理层级减少,人员精简,权力下放,贴近客户,企业的灵活性和适应性全面增强,企业的管理水平和竞争力显著提高。如美国通用汽车公司管理层次从28层减至19层,日本丰田从20多层减少到11层, 企业总部规模显著缩小。英荷壳牌公司在90年代中后期把总部的3000多人砍去了70%,去掉了许多中间管理层次,使过去需要用1个月和一个20人委员会通过的决策,现在仅需要由1人一天就能完成。因此,世界500强企业以信息化为载体的外包,体现了经济全球化时代的先进管理理念,使企业管理水平上了一个新台阶,推动企业低成本向国际市场扩张。

  信息网络技术为世界500强企业推行全球战略构筑了理想的技术支撑平台。信息技术进一步扩大了外包的范围,企业在全球范围内进行业务外包,可获得自身所不具备的国际水准的知识与技术。世界500强企业在网络信息平台上建造全球性营销体系, 通过外包以博采众长,大大加强了企业资源的调控能力,提高了劳动效率和经济效益;借助区域性的成本和资源优势实现集中生产、组装和现代化的物流管理,最终实现全球性的规模效益。随着经济全球化以及信息技术的快速发展,世界500强企业通过非核心业务的外包,逐步实现了由原来的劳动密集型转向资本和技术密集型。

外包增强了企业的核心竞争力

  外包扩大了资源利用的空间,节约了形成竞争力的时间。企业实施业务外包有多种益处:可以分担风险、加速业务重构、提高生产效率以及优化配置资源等。无论是经济繁荣时期还是衰退时期,业务外包方式都已成为关系企业生存与发展的重要经营管理手段。经济衰退时期,运用外包方式可降低运营成本,增强企业适应市场变化的速度和灵活性;经济上升时期,可节约机会成本,集中资源发展核心业务以增强企业的核心竞争能力,扩大经营规模,开辟新的市场。外包扩大了企业利用资源的范围,拓展了企业生存发展的空间。外包使企业节省9%的成本,而能力与质量则上升了 15% .全球500强企业通过人力资源外包降低了成本的25%至39%,最高可节省70%!人力资源管理选择性外包有利于人力资源管理部门强化其核心业务,降低经营成本,促进人力资源管理职能的转型和定位,提供快捷和有效的渠道,获取关键的知识和专业人才。

  外包将人力、物力、财力资源集中于企业最擅长、成功率与回报率最高的战略环节,以突出企业的核心竞争力,强化专业化营销之路,集中优势资源获得局部绝对优势是克敌制胜的法宝。比如美国通用电气仅生产飞机的核心部件——发动机,却不生产飞机;英特尔公司仅生产计算机芯片,却不生产计算机整机、鼠标、键盘、主版或硬盘;日立、松下、时代华纳六大技术开发商不生产VCD,却以每台零售价在90美元左右的国产DVD收取20美元的专利费;美国高通公司仅出售专利技术和标准,却不生产和销售手机;耐克公司(NIKE)在美国运动鞋行业中处于领先地位,NIKE是世界上最大也是著名的经营运动鞋的跨国企业之一,但它不生产耐克鞋,而是抓住设计、营销两个环节,NIKE还外包部分财务运作,它的总部不到70人,主要从事产品设计与营销,构建自己的核心能力,使之长盛不衰,而把生产制造进行外包,目前韩国、中国都是它的大生产基地。他们不是没有能力开发新的配套产品线,而是为了突出核心竞争力。市场经济中,任何企业的发展都面临资金、人才、信息、管理等资源限制,如果把有限的资源作相对集中,就能形成局部的绝对优势,做精、做透,做大、做强是专业化的成功经验;反之,如果将有限的资源过度分散,眉毛胡子一把抓,粗放型经营,其结果可能是广种薄收,根本不是那些善于细分市场的专业化行家里手的对手。

  差异化、快速反应和高效率,是信息时代企业成功的基本要求。构建核心竞争力,企业要通过外包,集中公司资源从事专业化开发经营,形成在管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异,建立自己的比较优势,并构建支撑这种优势的潜在核心能力。依此为基础的企业流程再造,是将那些能为公司赢得核心竞争优势和最大利润的业务归类为核心业务,然后重点围绕这些业务功能培养专业化能力;对那些不提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能,则外包给专业化合作伙伴。所以,对企业业务结构重新定义,说到底就是企业内部专业化和外部专业化能力有机结合的创新过程。通过业务外包方式,许多高科技公司(IBM、HP等)将精力聚焦于不断创新,不断开发新技术、新产品,保持技术领先优势,获取新产品带来的高额回报。再通过将生命周期走向成熟的产品不断地外包出去,以大大降低营运成本和固定资产投入,轻装上阵,使资源得到最大化利用,生产效率获得最大化提高。

  世界500强企业大多得益于在专业领域中精耕细作。只有一心一意地发展自己的主业,集中企业资源从事某一领域的专业化营销,逐步形成超出同行的差异化,使主业真正具备国际竞争力,企业才能获得巨大的发展。铃木汽车20世纪80年代进入美国市场后,只管生产制造,而把销售外包给通用公司,其核心能力就是精细化生产;劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化;宝马(BMW)公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计,其它非关键零部件则外包出去。外包对世界500强企业来说更多地作为战略而非战术来采用。戴尔电脑公司就是把企业内部非常有限的资源,集中在特定配件和供应组合领域,整合出企业配件体系和装配机制方面的核心竞争能力,从而在短期内成长为全球PC市场的佼佼者。外包节省了企业的资源使之可用于可获得最大利润回报的活动。世界500强企业利用对战略核心资源的占有,而将其余部分外包,处于产业的上游,处于利润的高端,控制着产业发展的主动权,他们不愿意花同样的精力去赚取少量的低端利益。原因是轻易离开本行运营的机会成本很高,得不偿失。因此,资源整合就是要将专业技能归己,实施战略退出,腾出资源空间,更好地发展核心业务。

  虽然业务外包有许多好处,但也存在着陷阱。如果企业盲目实施外包,就有可能事与愿违。出现这种情况不是外包的错,而是外包运用的错!因此,企业在实施业务外包时,应先进行竞争态势分析,挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势,将其培育为企业独有的核心竞争力,在此基础上将其他非核心业务外包,才能取得应有的效果。

  总之,外包是企业提高市场竞争力、实行专业化营销的必然结果,而信息化是企业外包的重要技术支持。世界500强企业以外包作为发展战略,博采众长,在全球范围内实现资源优化配置,进一步提高了企业的竞争力和市场适应能力。   


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